TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KÜLTÜRÜ

Hazırlayanlar: İlknur Dilek- Serhat Yener

Bilim teknolojideki gelişmelere koşut olarak  toplumsal yaşamda meydana gelen değişmeler eğitime duyulan ihtiyacın önemini daha da artırmıştır. Son yıllarda çok sık olarak karşılaşılan “yeni dünya düzeni” “Küreselleşme” “Dünyaya açılma” “yeniden yapılanma” kavramları, özellikle sanayi sonrası bilgi toplumlarını ifade etmede kullanılan popüler tanımlar arasındadır. Bu kavramların temeline bakıldığında bilgi kavramının önemli bir belirleyiciliğe sahip olduğu görülmektedir. Bilginin bu derece önem kazanması, bilginin üretildiği, dağıtıldığı kaynaklardan biri olan eğitim kurumlarının, yapısını, işleyişini, yönetimini, programlarını kısacası eğitim örgütünün bütünün sorumluluklarını önemli ölçüde artırmaktadır.

Yönetim kavramı insanlık tarihi kadar eski bir kavram olmasına rağmen halen yeni gelişmelere ihtiyaç duyması, devingen bir yapıya sahip olması, insanları yeni arayışlara itmektedir. 

Toplam kalite felsefesinde her birimin bir başka birimin müşterisi olduğu söylenebilir. Herkesin kendi müşterilerini mutlu etmek için çabalaması sonucunda sürekli bir iyileştirmenin tüm faaliyetlerle bütünleşmesiyle gerçek bir toplam kalite kültürü doğabilir.

Bu nedenle toplam kalite uygulamalarında öncelikle her sorunun herkesin sorunu olduğu bilincinin yerleştirilmesi gerekmektedir.

1.KALİTE KAVRAMI

Kalite çok geniş, içerikli bir kavram olduğundan genel bir tanım yapmak oldukça zordur. Kalitenin tanımı ; yapacak kişiye göre değişir. Aşağıda dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılmış olan kalite tanımları görülmektedir.

Kaliarası koordinasyon eksikliği ve hatalı ürünler sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla, kalite kontrolünün sağlanması için Muayene Mühendisliği Bölümünü kurdu.

Kalite güvence terimini ilk olarak kullanan Edwards’a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Kalite işletmenin organizasyonel bölümlerinin planlı ve birbirine bağlı çalışmaları ile oluşur.

1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için İstatistiksel Kalite Kontrol Kavramını gündeme getirdi.

II. Dünya savaşı bitince kalite kontrolüne olan ilgi azalmaya başladı. İşletmelerin çoğu, kalite kontrolü yalnızca savaş sırasında gerekli olarak algıladılar.

W. Edwards Deming, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği(Japanese Union of Scentists and Engineers) tarafından konferans vermek üzere Japonya’ya davet edildi. Japonlar Deming’in öğretilerini uyguladılar. Bu arada Japon bilim adamı Kaoru İshikawa sürekli iyileştirmede kullanılan bir takım teknikler geliştirdi.

Kalite kavramı tüm dünyaya yayılmaya başladı. Dış ticaret Amerika’yı tehdit etmeye başladı. Japon kalitesi her yerde üstünlüğünü kanıtlamıştı. 1980’li yılların başında kalite, kuruluşların tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. İşletmeler sadece üretime değil sistemin tümüne odaklanmaya başladı.

3. T.K.Y. KAVRAMI

Toplam Kalite mükemmelin aranmasıdır. TKY’nin temel amacı; hammaddenin sağlanmasından malın tüketiciye ulaşmasına dek her aşamada kaliteyi sağlamak, yani kaliteyi işletmenin bütününe yaymaktır.

TKY sistem yaklaşımıdır. Sistem yaklaşımının özü; konulara bütün olarak bakmak, parçaların bir bütün oluşturacak biçimde birleştirilmesidir. Bir sistemin en iyi parçalardan oluşması o sistemi iyi yapmaz, ancak uyumlu çalışan parçalar başarılı bir sistem oluşturabilir.

TKY, uzun vadede, müşterilerin tatmin olmasını, başarmayı, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim modelidir. Üst kademe yöneticilerin, işin içine sürekli ve etkin bir şekilde girmesi, tüm personelin, genel ve sürekli eğitiminin sağlanması bu modelin başarısı için kaçınılmazdır. Bu anlamda müşterinin söylenen ya da söylenmeyen potansiyel ihtiyaçlarının karşılanması gerekir.

4.TKY KAVRAMININ GENEL ÖZELLİKLERİ

4.1. Müşteri Odaklılık

Toplam Kalite anlayışında amaç; müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi, desteklenmesi ve müşteri beklentilerini karşılayarak müşteri tatminine ulaşılması, hatta beklentilerin de ötesine geçip tam olarak müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır.

4.2. Tedarikçilerle İşbirliği

Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü artıracak girdileri  en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır.

4.3. Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı

Çalışanların potansiyeli, “ kuruluşun değerleri”, “güven” ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü ile ortaya çıkarılır. “Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir” temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir.

4.4. Süreçler ve Verilerle Yönetim

Bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış olmalı ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır.Ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamına entegre olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.

4.5. Sürekli Gelişme ve Yaratıcılık

Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.

4.6. Liderlik ve Amacın Tutarlılığı

Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonksiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır.

4.7. Toplumsal Sorumluluk

Kuruluş ve çalışanları, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler.

4.8. Sonuçlara Yönlendirme

Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatmin edilmesine ve mefaatlerinin dengelenmesine bağlıdır. Paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar ve hissedarların yanı sıra toplumu da kapsamaktadır.

5.KÜLTÜR KAVRAMI

Yöneticiler yıllardır ellerinin altında bulunan ama sınırsız özelliklerini algılayamadıkları insana eğilmeleri ve çözümü onda aramaları ancak 1970’li yıllardan sonra söz konusu olmuştur. Bu ise beraberinde örgüt içinde ciddi bir şekilde göz önüne alınması gereken yeni bir faktörün fark edilmesine yol açmıştır. Bu da “örgüt kültürü” dür. İlk kez Peter ve Waterman tarafından Amerika’da, Paskale ve Athor tarafından ise Japonya’da incelenmiştir.

Literatürde firma kültürü, kurumsal kültür, işletme kültürü olarak da dile getirilen örgütsel kültür: “ bir örgütün içindeki çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi” olarak tanımlanabilir.

Yönetim süreci ile yakından ilişkisi olan kültür, toplumdan topluma farklılık göstermektedir. Örgütsel kültür, örgüt üyelerine değişik bir kültür sağlar. Ayrıca sosyal kültürün bir çok özelliklerini yansıtmaktadır. Sosyal kuramcılara göre kültür, insan etkileşimini ve kültürün değişimini sağlayan bir sonuç olarak karşımıza çıkar.

Eğitim sistemimizin sürekli iyileştirilmesi, insana verilen değeri ve insanın gelecekteki yaşamının gerektirdiği bilgi ve becerileri elde etmesine bağlıdır. Geleceğin bu günden farklı olmadığını unutmamak gerekir.(CAFOĞLU,1996)

Kültür kavramının, örgütsel davranışı anlamak, yorumlamak ve değerlendirmek açılarından kullanılmaya başlamasının nedenleri olarak yönetim uygulamalarında örgütsel, bireysel ve toplumsal farklılıkların göz önüne alınması zorunluluğu, yetmişli yıllarda Japon örgütlerinin artan başarısının arkasındaki sebepleri anlamaya dönük bir ilginin ortaya çıkışı şeklinde ifade edilebilir. (TERZİ,2000:20)

5.1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

Toplum içinde örgütler, sanayi devrimi ile ortaya çıkmışlardır. Sanayi devriminden sonra toplum hızla örgütlü toplum haline gelmiştir. Günümüze kadar da örgütler toplum içindeki önemlerini hızla artırmışlardır. Yalnız son yıllarda örgütlerin yapısal önemleri gittikçe azalmış ama kültürel önemleri daha belirgin hale gelmiştir. Çağımız aynı zamanda değişimin çok hızlı boyutlarda yaşandığı, değişim unsurlarının artık fark bile edilmediği, hatta bir dönüşümün yaşandığı bir çağdır.(TOPÇU-Brestrich,2000:Önsöz)

İçinde yaşadığımız çağ artık üretim çağı değil, bilgi çağıdır. Bilgi en önemli sermayedir.Bu yüzden örgütler kendilerini bu doğrultuda değiştirmek ve birer “Öğrenen Örgüt” olmak durumunda, çalışanlarda artık emek işçisi değil “ Bilgi işçisi” olmak durumundadırlar.Örgütlerde kültürlerini bu doğrultuda bilgi odaklı olarak değiştirmek zorundadır. Bir örgütün kültürünü içinde bulunduğu toplumdan çok yaptığı iş belirlemektedir.(TOPÇU-Brestrich,2000;132)

Örgüt kültürü, bir dizi insanın, zaman içerisinde geliştirdikleri, grup normları ya da geleneksel davranış şekilleriyle ilgilidir. Bu grup normları, bir grupta tekrar tekrar görülen davranış modelleri olmaktan öte, herkesin farkına varmadan teşvik ettiği eylemlerdir. Üyelerden biri normal bir şekilde davranmadığında diğerleri onu alışılmış biçimlere doğru yöneltiyorsa o durum “ kültürel”dir. (Kotter, 1997;148)

Bir örgütte kültürü, çoğunlukla yerleşmiş ve kalıplaşmış olması nedeniyle değiştirmek oldukça güçtür. O nedenle örgütlerde değişime dirençle karşılaşmak mümkündür.Liderlerin yerleşmiş olan kültürü dikkate almadan değişimi sağlaması olanaksızdır. Bu nedenle liderlerin kültürel değişimleri yaparken sabırlı ve dikkatli olmaları gerekmektedir. Liderler kültürel değişimin düşünce sistemine, davranış şekillerine, yetki ve sorumluluklara, ilişkilerine, hiyerarşinin azalmasına, verilen sözlerin mutlaka tutulmasına, çalışanların gücünü yaptıkları işten almalarına, işin bütününün düşünülmesine ve aynı zamanda saygı, güven ve şeffaflık ilkelerine dayalı bir süreç olduğunu unutmamaları gerekir.(Ralplı Liberatore; “Kültür Faktörü ve Kalite", Bizden Haberler Dergisi, Koç Grubu Yayını, 1994;5)

Örgütte iletişim, çalışanları birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup halinde uyumlu bir şekilde çalışmalarını sağlayan bir bağdır. Toplam kalite felsefesinin etkin olarak uygulanması için takım çalışması yapılması gerekir. Bu takımı oluşturan bireyler arasında bilgi, fikir ve duyguların karşılıklı olarak aksamadan iletilmesine dikkat edilmelidir. (ERSEN,1999:44)

Kültür gerçeklerle inşaa edilir ve o, inançlardan değerlerden ve normlardan oluşur.(Shein;1985);kültürü “ organizasyondaki öğrenilmiş davranışlar” olarak ifade etmektedir.

5.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN İŞLEVLERİ

Schein (1989:52-66) Kültürün örgütsel problemlerin çözümü üzerindeki etkilerine değinerek, Örgüt kültürünün işlevlerini, “ hayatta kalma ve dış uyum problemlerini çözme”  ve “iç bütünleşme” olarak iki ana başlıkta incelemektedir.

1. Hayatta kalma ve dış uyum problemlerinin çözümünde örgüt kültürünün işlevleri:

1. Misyon ve strateji: Temel görev ve ana misyonun açık ve gizli işlevlerinden ortak anlayışlara ulaşma.
2. Amaçlar: Ana misyondan türetilmiş amaçlar ekseninde ortak anlayışlar geliştirme.
3. Araçlar: Yetki dağılımı, ödül sistemi, iş bölümü ve örgütsel yapı gibi amaçlara ulaşmada kullanılan araçlar üzerinde ortak fikirler geliştirme
4. Ölçümler: Bilgi ve kontrol sistemleri gibi grubun amaçlarını nasıl daha iyi yerine getireceğinin ölçümünde kullanılan kriterler üzerinde ortak fikir geliştirme.
5. Düzenlemeler(Correction): Amaçlara ulaşılamama durumunda uygun iyileştirici ya da onarıcı stratejiler oluşturma hususunda ortak fikir geliştirme                       

1. 2.      2.      2.      2.      2.   İç bütünleşme problemlerinin çözümünde kültürün işlevleri:   

1. Ortak dil ve kavramsal sınıflamalar: Eğer iş görenler birbirlerini anlamazlar ve iletişime girmezlerse bir grubun tanımlanması imkansızlaşır.
2. Grup sınırları ve kriterler: Herhangi birinin grup üyeliğini belirleyen kriterler oluşturma ve kimin içerde, kimin dışarıda olduğunu anlamada ortak fikir geliştirme.
3. Güç ve statü: Her örgüt kendi hiyerarşisi belirlediği roller ve kriterleri içerisinde, bir kimsenin gücü nasıl kazanacağını, nasıl sürdüreceğini çözüme kavuşturmak zorundadır. Bu alandaki uzlaşma üyelerin karşı çıkışlarını yönetmeye yardımcı olmada can alıcı bir noktadır.
4. Samimiyet, arkadaşlık ve sevgi: Her örgüt benzer ilişkilerin kurallarını belirlemelidir. İş görenler arasındaki ilişkilerde açıklık ve samimiyet, Görevlerin yönetim şartları içerisinde ele alınmalıdır.
5. Ödüller ve cezalar: Her grup hangi davranışların güç ve statü sağlayacağını, hangi davranışların ise statü kaybettireceğini ve cezalandırılacağını bilmek zorundadır.

5.3. Örgüt Kültürü Niçin Değişir?

Bir örgütün kuruluşundan itibaren oluşmaya başlayan ve örgütün tarihsel seyri içerisinde süreğen bir hal alan örgütsel kültür, gerek iç çevre gerekse dış çevredeki değişmelerin zorlamasıyla değiştirilmek durumunda kalınabilir.(TERZİ,2000:113)

Değişim daima kültürü tehdit eder. İş görenler, günlük yaşamın adetlerine, işyerindeki sembol ve törenlere güçlü bağlılık geliştirirler. Değişim bu ilişkileri bozar ve iş görenleri şaşkın, endişeli ve sıklıkla kızgınlık içerisinde bırakır.

Kültürü değiştirmek insanların değerlerini, inançlarını, örgütte kabul gören temel varsayımları değiştirmektir. Kültür değişimi sadece yeni bir teknolojiyi uygulamak süreçleri değiştirmek değildir. Çünkü bütün bunlar değişimin bir parçasıdır. (Swales,1995:298)

Örgüt kültürü eğer gelecekteki ve şimdiki ihtiyaçları karşılamada uygun değilse değiştirilmelidir. Örgütün önceki değerleri ve inançları örgüte fayda sağlamaması kültürün değişimine işaret eder.(Banner ve Gagne,1995:383)

Değişen kültür, değişimin en zor parçasını oluşturmaktadır. Örneğin bir örgütte bir takım iş ve işlemlerin bilgisayarlarla idare edilmesine yönelik bir yapılanma iş yarindeki adetleri değiştirir ve iş görenleri dramatik bir biçimde gerilime itebilir. (TERZİ,2000:114)

Lunberg(1985,169-175) değişimi başlatan  olayı şu şekilde tanımlamaktadır.

1.      Çevresel krizler: İktisadi durgunluk, enflasyon yüksekliği gibi dış faktörler.

2.      Çevresel fırsatlar: Yeni bir teknolojinin kullanılmaya başlanması.

3.      İç oluşumlar: Örgütte lider değişimi.

4.      Yönetimsel kriz: Örgüt içerisindeki yönetimin, sorunlar karşısında yetersiz kalması

Örgüt kültürü en çok tepe yöneticilerin değişmesine bağlı olarak değişiklik gösterir. Yeni yöneticilerin çalışma alışkanlıklarının, uzmanlık alanlarının denetim yeteneği ve diğer yöneticilerle olan ilişkilerinin farklılığı örgüt kültüründeki değişmeyi açıklayıcı bazı etkenlerdir.

5.4. Kültürel Değişim Modelleri

Örgütlerin kültürlerini ebedileştirmesi tehlikelidir. Böyle bir durum değişim ihtiyacı hissedildiğinde örgütü zora sokar.

5.4.1. Gibb Dyer’in Kültürel Evrim Döngüsü Modeli

Dyer’in üzerinde durduğu örgütsel değişim döngüsü yeni bir liderin gelişi ve iç bir krizden sonra ortaya çıkar. Bu döngü yeni lider ve yeni liderin takımınca belirlenen vizyona bağlıdır.

Birinci aşama: Bu aşama örgütün karşılaştığı temel problemlerin çözümünde liderin yeteneklerinin ve günlük uygulamalarının sorgulanması aşamasıdır. Bu sorgulama, liderin benimsediği günlük uygulamalarla çözümlenemeyen olaylarla başlar. Bu durum örgütteki krizin üstesinden gelebilecek yeni bir davranış örüntüsünün arayışını başlatır.

İkinci aşama: Bu aşamada, örgütteki semboller, yapılar ve inançlar örüntüsünde kırılmalar başlar. Bu durum, liderin yeteneklerinin örgütü etkili bir biçimde yönetememesinin sorgulanması konusunda hem fikir olunduğunda ortaya çıkar. Mevcut kültürü destekleyen inançlar ve sembollerin etkisini yitirmesiyle oluşur.

Üçüncü aşama: Alternatif varsayımlarıyla yeni lider doğması aşamasıdır. Liderin yetenekleri sorgulanmaya başladığında örgüt karşılaştığı krizlere geçmişte başarı sağladığı yöntemlerle cevap verecektir.

Dördüncü aşama:Yeni liderin ortaya çıkışıyla eski ve yeni kültür arasında çatışma çıkacaktır. Bu çatışma kısa zamanlı olabilir.

Beşinci aşama:Yeni liderin gelişi ortaya çıkan çatışmaları nasıl çözeceği sorusunu gündeme getirir. Bu sorunun iki cevabı vardır. Birincisi kriz çözülür ve örgütün gerilimi azaltılır. İkincisi, yeni liderin düzeltmeler için belirli bir nüfuzu olmalı ve krizi çözümleyebileceğine dair bir inanç taşımalıdır.Başarı genellikle, yeni liderin sorumlulukları üzerine aldıktan sonraki sağlayacağı faydalara bağlıdır.

Altıncı aşama: Yeni lider otoritesini kurar. Örgüt kültürünü destekleyen inançlar ve sembolleri yaratır. Bu inanç ve semboller yeni kültürün desteklenmesine yardım eder.

5.4.2. Edgar Schein’in Yaşam Döngüsü Modeli

Schein(1988:17-43) kültürel değişmede örgütsel büyümenin safhalarını içeren bir model önermektedir. Her safha farklı işlevleri içeren farklı kültürlerle ilişkilendirilmiştir.

Birinci safha, örgütün ilk kuruluş dönemi ve ilk büyüme aşamasıdır. Kültür, kurucuları ve ya örgütün mali bir problemi varsa muhtemelen değişecektir.

İkinci safha, örgütün orta dönemlerinde iyi bir şekilde yapılandırıldığı ve karmaşık eylemlere geçtiği aşamadır. Bu dönemde kültürde yapılanmış ve alt kültürler oluşmuştur.

Üçüncü safha, örgütün durgunluğa ulaştığı olgunluk aşamasıdır. Kültür yeniliklere karşı dirençli olur. Kendini savunmaya yönelir. Bu dönemde değişim araçları olarak zorlayıcı ikna ve yeniden örgütlenme yöntemleri kullanılabilir.

5.4.3. Viyaj Sathe Model

Sathe’nin kültürel değişim modelinde sosyalizasyon süreçleri ve iletişim önemli bir yer tutmaktadır.

Bu modeldeki aşamalar yöneticilerin uygulayacakları eylemleri göstermektedir. Modelde var olan kültürü değiştirmede iki temel yaklaşım bulunmaktadır.

1. 2.      ·        İş görenlerin yeni değerler içine çekilmesini sağlamak
2. 3.      ·        Yeni gelen iş görenleri örgüt içerisinde sosyalize etmek, yeni değerlere eklemlemek ve mevcut üyeleri uygun bir biçimde izole etmek. (TERZİ,2000:135-136)

Willliams ve diğerleri(1993:12-16) örgüt kültürünün özelliklerini beş başlık altında toplamaktadırlar.

1.Kültür Öğrenilebilir: Bireysel inançlar, tutumlar ve değerler bireysel çevreden edinilir. Bu nedenle örgütün hem iç hem de dış çevresi örgüt kültürünü etkiler.

2. Kültür kısmen bilinçsizce oluşur:Örgüt kültürü alan yazınında inançların oluşumuyla ilgili olarak genel kabul gören iki anlayışı vardır. Birincisi, örgütlerde iş görenlerin düşüncelerini etkileyen bilgilerin bilinçsizce oluştuğudur. İkinci görüş, davranışın temelini oluşturan tutum ve bilinçli inançlar, tekrarlanarak doğru imişcesine kabul edilirler.

3. Kültür bir örgütün hem girdisi hem de çıktısıdır: Örgüt kültürü örgütün hem gelecekteki uygulamalarının ön görülmesi hem de bu günkü eylemlerinin sonuçlarını içerir. Örgüt çevreden kültürel örüntüler alır ve çevreye zenginleştirilmiş kültürel örüntüler sunar.

4. Kültür yaygın olarak kabul gören değer ve tutumlardan oluşur: Belirli bir kültür içerisindeki bireyler belirli durumlarda nasıl davranacakları, nasıl düşünecekleri konusunda uzlaşmaya varmışlardır.

5. Örgüt kültürü heterojendir: Örgüt kültürünün tamamıyla homojen olması mümkün değildir. Örgütlerde, egemen kültürden bağımsız farklı işlevler ve roller etrafında şekillenen alt kültürler oluşabilir.

Örgütsel kültür,etkisi ve gücü değişik bir çok alt kültürden meydana gelir. Diğer bir ifade ile, özellikle büyük örgütlerde egemen bir kültür ve çeşitli alt kültürler söz konusudur. Egemen kültür, örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerler sistemidir. Bunlara örnek olarak bir örgütte, sıkı çalışma, örgüte bağlılık, kaliteli üretim gibi egemen bir kültür oluşabilir.(Luthans,1992;563-564)

Kültürel bir bakış açısıyla örgüt incelendiğinde, örgütün sadece mekanik olarak çözümlemeye tabi tutulmadan, sembolik ve bilişsel yönünün de göz önünde bulundurulması gereği vardır. Örgüte kültürel bir bakış açısıyla yaklaşıldığında örgüt ve kültürün kesişme noktalarının belirlenmesi zorunluluğu ortaya çıkar. (TERZİ, 2000;14)

Smicich(1983:341-342) kültür kuramı ile örgüt kuramının beş alanda kesiştiğini belirtmektedir. Kültür kuramı ile örgüt kuramının kesişme noktaları ve ortaya çıkan araştırma alanları Tablo:1’de verilmiştir.

Paylaşılan organizasyon kültüründe üyeler ortak hissetme, düşünme ve yaşama tavrı içindedirler. Toplam kalite yönetimi sürekli gelişim felsefesiyle eş anlamlı bir yapıya sahiptir. Yani toplam kalitenin anlamı sürekli değişim anlamına gelmektedir. Sürekli değişimi gerçekleştirebilmek için de önce değişimi kültürün bir fonksiyonu olarak almak ve yorumlamak gerekir.    (CAFOGLU,1996:39)

Bir organizasyon kültürünü değiştirebilmek için dikkat edilmesi gereken konular şu şekilde sıralanabilir.(Araştırma Komitesi,1994;260)

• Organizasyondaki herkesin sürekli eğitimden geçirilmesi ve nedenlerinin açıklanması gerekir. Bu okullarda yapılacak olan hizmet içi eğitim çalışmaları ile sürekli olarak desteklenmelidir.
• Organizasyon yöneticilerinin liderlik vasfına sahip olmaları gerekmektedir. Okul yöneticilerinin, eğitim liderlerinin bütün personeli destekleyecek ve yönlendirecek yapıda olmaları gerekmektedir.
• Organizasyondaki herkesin, sürekli değişme ve gelişme potansiyelinin her zaman desteklenmesi gerekir. Bu da yönetici yardımcılarına, öğretmenlere ve yardımcı personele işlerini yapmalarına yetecek derecede temel yetki ve sorumluluğun verilmesiyle mümkün olabilir. 

Örgütlere Göre farklılık gösteren örgüt kültürü, var olduğu örgütsel çevre içerisinde iş görenlerin örgütsel adanmışlığını artırmada, sağlıklı ilişkiler kurulmasında ve örgütsel sürekliliğin sağlanmasında önemli işlevler icra ettiği söylenebilir.(TERZİ,2000:57)

Eğitim örgütlerinde toplam kalite yönetiminin başarılı olabilmesi isteniyorsa mutlaka organizasyonun kültürünün belirlenmesi gerekir. Bunun yapılabilmesi çalışanlar arasında yoğun bir iletişim ağı kurulması ve bu sayede çalışanların hepsinin organizasyon içindeki çalışmalardan haberdar edilmesi ve ortak değerlerin yeşereceği takım ruhu geliştirme çalışmaları ile mümkün olabilecektir. Yapılan çalışmalar yönetim stilleri ile organizasyonun geliştirilmesi arasında bir nedensellik ilişkisinin varlığını ortaya koymaktır. Bu da yeni yönetim anlayışı olan toplam kalite yönetiminin temel kültürünü oluşturan takım oluşturma ve katılma kavramıdır. (CAFOĞLU,1996:39)

6 . VİZYON

İçinde bulunduğumuz  yüzyılın sonunda, her alanda kendini hissettiren hızlı bir değişim yaşanırken, Türkiye’ nin değişen dünya düzenine uyum sağlayıp “çevre” ülke olmaktan kurtulması ve “merkez” ülke haline gelmesi için dünyanın başlıca ekonomileri karşısındaki stratejik konumunu güçlendirmesi gerekmektedir. Bu çerçevede, bir bütün olarak ulusun, yeni bir dünya görüşü, yeni davranış biçimleri, yeni kurumsal beceriler geliştirmesi; yöneticilerin yeni bakış açıları kazanmaları ve sosyo-ekonomik önceliklere, stratejilere, politik beklentilere bağlı olarak ve küresel yönelimler dikkate alınarak uygun politikalar geliştirmesi gerekmektedir. Türkiye’ nin, ekonomik sınırları ortadan kalkan bir dünyada kendisini nasıl konumlandıracağını tanımlayacak olan bu strateji, temelde geniş bir bakış açısını ve zaman dilimini kapsayan bir “vizyon” a dayanmalıdır. Stratejik yönetimin önemli parçalarından birisi de vizyon dur. Vizyon ortak hedef ve inançları ifade etmektedir. Senge(1991;227) çalışmasında bir fikrin birden fazla kişi tarafından destek görmesi ve benimsenmesinin ardından o fikrin artık soyut değil elle tutulabilen somut bir şey olabileceğini ifade etmektedir.

Vizyon açık, olumlu, inanılır, güvenilebilir, paylaşılabilir ve uğraşılabilir olmalıdır. Paylaşılan vizyonun önemli bir yere sahip olmasının arkasında, kişisel vizyonu bünyesinde veya şemsiyesi altında bulundurması yatmaktadır.Vizyonun temelinde her zaman mükemmelliğe doğru bir gidiş vardır. Kültür kavramında da ifade edildiği gibi vizyon, güvensizlik kavramını ortadan kaldıra ortak bir ruh ve kimlik yaratır. Eğitim organizasyonlarının başarılı olabilmesi için örgüt  vizyonu ile kendi vizyonunu birleştirebilen personele ihtiyaç vardır.(CAFOĞLU,1996;46-47)

Murgartroyrd’ a (1993;81) göre etkili vizyon yapısının şu özelliklere sahip olması gerekir.

*  Rekabetçi                                             * Görülebilir

*  Açık                                                     * Hareketli

*  Hatırlanmaya değer                               * Öğrenci ihtiyaçları ile birleşmiş

*  Katılımcı                                               * Rehber

*  Değer merkezli

Eğitim kurumlarında vizyon geliştirmeden önce vizyonun öneminin ve gerekliliğinin anlatılması gerekir. Çünkü okullarda öğrenci-öğretmen- personelin bunu anlamaya ihtiyaçları vardır. Acaba vizyon kavramı herkeste ortak düşüncemi oluşturuyor yoksa farklı düşüncemi bu bilinmelidir. Ortak hedef için ortak vizyon imajının herkeste oluşması gerekir. Daha sonra vizyonun oluşmasında bazı değerlerin  şekillenmesi gerekir. Ve en son vizyon için gelen teklifler dikkate alınarak herkesin kararıyla ortak vizyon belirlenir, yapısı oluşturulur ve vizyon artık dökümanlar halinde belirlenmiş, okul için kabul edilebilir hale gelmiştir.(CAFOĞLU,1996;49)

7. MİSYON ve AMAÇLAR

Misyon kavramı, bazı kaynaklarda ticari kurallar ve pazar hedefleri olan önemli bir stratejik araç olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımıyla misyon, stratejik yönetimin ilk basamağıdır. Stratejik yönetim sürecinin ilk basamağı olarak misyon kavramı aşağıdaki iki soruya yanıt getirir.

1.      Bizim işimiz nedir?

2.      Bizim işimiz ne olmalıydı?

Bu anlamda strateji, yaratılan misyon doğrultusunda tanımlanan bir kavramdır. Örgüt amaçlarının belirlenerek;bunların işletmenin iç ve dış çevresiyle karşılaştırmasını yapıp, gerçekleştirilmesi sürecidir.

7.1. Örgüt Misyonu

Örgütler bir amaç için kurulur. Bu amaç zamana göre değişmekle birlikte, örgütün varlık nedeninin çalışanlarca anlaşılmasını sağlayan bir temel bulunmaktadır. Bu temele örgüt misyonu denir. Genelde örgüt misyonu biçimsel olarak(yazılmış misyon bildirileriyle) tanımlanır. Örgüt misyonu ve temel amaçlar, uzun dönemde kurumun başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının başlangıç noktasını oluşturur. (YURTSEVEN,1988;26-33)

Misyon; “ Örgüt üyelerine bir yön vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş, örgütü benzer örgütlerden ayırtetmeye yarayacak uzun dönemli görev ya da amaç” biçiminde tanımlanabilir. Bir misyonun en önemli işlevi, işletmedeki tüm çalışanlara ortak bir yön vermesidir.(YURTSEVEN, 1988;16-33)

Örgüt misyonu, paylaşılan değerler ya da ortak inançlar demektir.Herhangi bir örgütün yaşamını sürdürebilmesi için tüm politika ve etkinliklerini de içeren, bir dizi sağlam inancın olması gerekir. Ayrıca bu inançlara sıkı sıkıya bağlı kalınmalıdır. Bu nedenle, eğer bir örgüt değişen bir dünyayla başa çıkmak istiyorsa, inançları dışında her şeyi değiştirmeye hazır olmalıdır.Başka bir deyişle, bir örgütün başarısında teknolojik ya da ekonomik kaynaklar, örgüt yapısı ya da yenilikçilikten daha çok, temel felsefeler, ruh ve dürtüler rol oynamaktadır.

7.1.1. Örgüt Misyonun Özellikleri

1.      Misyon uzun dönemli bir amaçtır. Bazen bir örgütün yaşamı boyunca değişmez.

2.      Misyon hiçbir zaman ortadan kalkmaz ve ulaşılamaz. Bu nedenle, daha iyiye ve daha üst başarılara yöneltir. Ancak misyon belirlenirken gerçekçi olmalı ve örgütü kendi yeteneklerinin çok uzağında bir yere yöneltmemelidir.

3.      Paylaşılan, örgütün ortak değer ve inançlarıdır. Tanımlanmış bu inanç ve değerler,kurumda çalışanların hepsine bir anlam kazandırmakta ve bir yön sağlamaktadır.

4.      Örgüt misyonu nicelikle ilgili değil, nitelikle ilgili bir değerdir. Finansal amaçlar, büyüme ve karlılık oranları, işletmedeki herkes için bir değer oluşturmaz ya da aynı derecede önemli olmaz.

5.      Misyon işletmenin içine değil, dışına yöneliktir. Başka bir tanımla misyon, ürünler üzerinde değil, pazar üzerinde odaklaşır.

6.      Misyon örgüte özgüdür ve özeldir. Örgüte özgüdür, onu diğer işletmelerden ayırt eder. Özeldir, seçenekli faaliyetler arasından yönetimin tercih ettiğidir.

Herhangi bir işletme ya da örgütün, kurum olabilmesinin ilk koşulu, sözle yada yazıyla tanımlanmasa, üstelik bilinçli bir biçimde ortaya konulmasa bile, sistemi değerler ve inançlarla kaynaştırmaktır.

7.2. Misyon Kavramının Unsurları

Misyon kavramını kendi arasında dört unsura ayırabiliriz; Amaç, Strateji, Davranış standartları ve Değerler.

1. 1.      1.      1.      1.      Amaç:Ortakların gereksinmelerini birleştirerek, belli bir amaç tanımlaması oluşturup, o amaca yönelmek için işletme vardır. İşletme yüksek idealleri amaç edinir. Bu durum örgütsel birlikteliği kolaylaştırır.

2.      Strateji: Diğer işletmelerle rekabet içinde bulunan bir ortamda işletme amaçlarını başarmak, strateji oluşturmaya bağlıdır. Strateji, işletmeye ticari(ekonomik) bir mantık sunar. Eğer amaç, en iyi olma amacıysa; strateji işletmenin en iyi duruma gelmesi için gerekli ilkeleri içermelidir. Eğer amaç, kar yaratmaksa; strateji diğer işletmelerle rekabet ortamında işletmenin nasıl kar yaratacağını açıklar olmalıdır.

3.      Davranış standartları: Amaç ve strateji eyleme geçmemiş kavramlardır. Amaç ve stratejileri eyleme geçirdiğimiz anda bunlara politika ve davranış kavramlarını da eklememiz gerekir. Politika ve davranış kavramları örgüt içindeki insanlara günden güne ne yapacakları konusunda karar vermede yardımcı olur.

4.      Değerler: Değerler işletme kültürünün ardında yatan inanç ve moral ilkeleridir. Değerler, işletme içindeki kurallar ve davranış standartlarına anlam kazandırır.

7.3. Misyon Duygusu  

Misyon duygusu iki açıdan önemlidir. Örgüt misyonu, örgütte çalışan her bireyin amaçlarına yanıt vermez. Misyon duygusu; kişisel duyguyla, örgüt misyonu arasında ilişki sağlar. Kişisel değerler, örgüt değişse de değişmezler.Misyon duygusu, işletme değişse de misyonun kalıcılığına yardım eder. Misyon bilimsel bir kavramdır. Misyon ve strateji işletme politikalarının ve işletme davranışlarının oluşturulmasında yol gösterirler. Buna karşı, misyon stratejiden daha geniş içerikli bir kavramdır. Strateji ve kültür kavramlarını kapsar.İşletmenin strateji ve kültür bağları güçlüyse, misyon da güçlüdür. Bunun tersi durumda da misyon güçsüzdür.

 7.4.  Misyon Yasası ve kurumsal Değerlerin Yerleşmesi

Kurumsal değerler ve kurum genel felsefesi örgütlerin temelini oluşturur. Değerlerin örgütün personeline dolaysız ve açık bir biçimde iletilmesi gerekir. Örgütün hizmet anlayışının özünü oluşturan kuramsal değerler, tüm personel için ortak bir yön duygusu ve günlük davranış açısından yönlendirici ilkeler sağlar. Örgüt başarısının ön koşulu; tüm çalışanların örgütün kurumsal değerlerini kavraması, benimsemesi ve bu değere göre davranmasıdır. Kurumsal değerlerin yerleşmesinde en önemli rol, üst yönetim kademesidir. Değerlerin benimsenip pekiştirilmesinden, iletilmesinden ve bu değerlerin gerektikçe vurgulanmasından yönetim sorumludur. Üst düzey yöneticiler, kuruluşa heyecan verme ve  personeli motive etme olanağına sahiptirler. (YURTSEVEN,1998:26-33)

Günümüzde açıkça tanımlanmış değerlere duyulan gereksinimin önem kazanmasıyla birlikte, örgütler temel kurumsal değerlerini belirlemeye ve çalışanlarına iletmeye yönelik yöntemler geliştirmektedir. Böylece istekler, arzular ve ulaşılacak sonuçlar  açısından kurumsal geleceğin tanımlanması olanaklı olmaktadır. Örgütlerde çalışan tüm görevlilerin, kurumsal değerlerini geliştirmek ve kurumlaşmasını sağlamak amacıyla, temel kurumsal değerleri, ilkeleri ve politikaları içeren bir Misyon Yasası (Misyon Koşulu) hazırlanır.

8. ÖRGÜTSEL YAPIDA GELİŞME MODELLERİ

8.1.CANNON Gelişme Modeli

Bu modelde firmalar genel olarak beş gelişme aşaması yaşarlar. Bu beş aşamayı sırası ile yaşamaları ve ya  hepsini yaşamaları gerekli değildir. Firmalar içinde bulundukları sektöre ve ya pazar olanaklarına göre bu aşamaların herhangi birine stratejik bir tercihle ulaşabilirler.(file://A:/ÖRGÜTSEL YAPI.htm)

Aşama 1 :  Girişimcilik aşaması - informal/nonfonksiyonel yapı

Aşama 2 :   Fonksiyonellik aşaması - formal/fonksiyonel yapıya geçiş

Aşama 3 :   Divizyonel olarak yeniden yapılanma aşaması - kontrolün desantralizasyonu

Aşama 4 :   Tepe yönetimin desteklenmesi ve kontrolün yeniden merkezleştirilmesi

Aşama 5 :   Stratejik yeniden yapılanma aşaması

8.2.THAIN Gelişme Modeli

Bu model gelişmeyi üç aşamada tanımlamaktadır. Her aşamada tepe yönetimi ilgilendiren stratejik faktörler öncelik kazanmaktadır.

Aşama 1 : Cannon modeli ile aynıdır. Bu aşama informal/nonfonksiyonel girişimcilik aşamasıdır.

Aşama 2 : Bu aşamada işletme bir uzmanlık alanına dönük olarak fonksiyonel olarak yapılanır.

Aşama 3 : Bu aşamada firma aşırı uzmanlıktan kaynaklanan bağımlılıklardan kurtulmaya çalışarak farklı uzmanlık alanlarını da yapısına katmaya ve holding yapısına ulaşmaya çalışır.

8.3. GREINER Gelişme Modeli

Cannon ve Thain büyümenin organizasyonların yapısı ve stratejisi üzerindeki etkileri ile ilgilendiler. Greiner ise büyümenin yönetim stilini nasıl etkilediğini incelemektedir. Bu modelde de örgütler örgütler beş aşamada gelişmektedirler.

Aşama 1 :Girişimcilik , yaratıcılık ve liderlik aşaması

Aşama 2 : Profesyonel yöneticiler ile fonksiyonel yapılaşma aşaması. Bunun sonucunda tepe yönetim ile ara yönetim arasında stratejik inisiyatif gerilimi yaşanır.

Aşama 3 : Divizyonel bölünme aşaması. İşletme divizyonel bölümlere ayrılarak ara yöneticilere daha çok stratejik inisiyatif sağlanır. Tepe yönetim işi yürütmek yerine büyütmek stratejileri üzerinde yoğunlaşabilir. Bu arada divizyonlar arasında kaybedilen koordinasyon verimsizliğe ve başarısızlığa yol açar.

Aşama 4 : Bu aşama farklılaşmış, kontrol ve koordinasyonu azalmış yapının yeniden entegre edilme çabasıdır.

8.4. LEONTIADES Gelişme modeli

Yeni örgütsel gelişme modellerinden birisi 1980 yılında leontiades tarafından önerildi. Bu modele göre Örgütsel gelişmenin anlaşılabilmesi için tek-ürün, çok- ürün işletmelerinin karşılaştırılması gerekmektedir. Her işletme tipinin de iki alt kategorisi bulunmaktadır.

Tek-ürün Firmaları                                         Çok-ürün Firmaları

Küçük işletmeler                                             Merkezcil Farklılaşma

Büyük işletmeler                                             Holding Farklılaşması

Özet olarak verilirse, örgütlerin ekonomik yaşamlarında geçirmeleri gereken yapısal aşamaların mantıki açıklaması, büyüme modellerini oluşturmaktadır. Bu aşamaların birinden diğerine geçerken firmaların karşılaştığı stratejik sorunlar aşamaya ve yapıya göre fark etmektedir. Bu modellerden çıkan bir sonuç, bütün organizasyonların bütün aşamalardan geçmesi gerekmediğidir. Bütün modellerden ölçek, kapsam ve yapı ile ilgili ortak bir anlayış geliştirmek mümkün olabilir.

9. YETKİLENDİRME(Empowerment)

9.1. Yetkilendirmenin Tanımı

Yönetim kavramı olarak yetkilendirme, bir çalışanın faaliyet alanı içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir otoritedir. Yetkilendirmenin ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise;

1. Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları.
2. Amerikan işletmelerinde rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin işgörenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğunu hissetmeleridir.

Yetkilendirme en basit anlamıyla ortak bir duyguyu tanımlar. Yetkilendirme, çalışanların bağlı bulunduğu üstün iznini almaksızın direkt olarak müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmeleridir.

9.2.Yetkilendirmenin Temel Unsurları

İş görenleri yetkilendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır ve yetkilendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir. Bu nedenle yetkilendirme, iş görenlerin yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir.

Bir yetkilendirme modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilir;

1. Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır.
2. Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.
3. Uygulama grupları oluşturulmalıdır.
4. Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
5. Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.
6. Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.
7. Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.

9.3.Yetkilendirmenin Koşulları ve Kurulabilmesi İçin Gereken Aşamalar

Yetkilendirme yaratıcı olmalıdır ve üretimdeki değişikliklere uyum sağlamayı, organizasyonun yaşam sürecinde her bir iş görene fırsat sağlamalıdır. Yetkilendirme basit ve açık görünse de, hem teoride hem de uygulamada çok daha fazla karmaşıktır.

Teorik olarak Covey, yetkilendirme için altı koşul sıralamıştır:

1.Kişilik                                                          4. Oto kontrol

2. Yetenek                                                       5. Yardımcı Yapılaşma

3. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma             6.  Ölçülebilirlik

9.4. Yöneticilerin Yetkilendirmeyi Uygulama Sebepleri

Yöneticilerin iş görenleri yetkilendirmeleri için bir çok neden vardır. Bunları kısaca açıklamak gerekirse;

• Yönetim ve çalışanlar arasındaki geleneksel iş bölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler, iş görenlerin niçin yetkilendirilmediğinin ilk nedenidir.
• Çoğu yönetici çalışanların izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.
• Danışman konumunda olan insanların çoğu lider değil, yönetici olmak istemektedir. Ancak, insanlar yönetilmek değil, yardım etmek istemektedirler.
• Astların eğitimindeki yetersizlik
• Öz güveni olmayan yöneticiler iş görenleri yetkilendiremezler. Bu nedenle bir kişi kendisine güveniyorsa diğer kişilere de güvenecektir.
• Yöneticiler organizasyonda vazgeçilmez olarak görülmektedirler. Bunlar olmaksızın başarının olamayacağı düşüncesi hakimdir.
• Korkak insanlar diğerlerini yetkilendirmede cesaretsiz olurlar. Eğer yöneticilerde iş korkusu varsa yetkilendirme yapmayacaklardır.

9.5. Geleneksel Organizasyonlar İle Yetkilendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar arasındaki Farklılıklar

Geleneksel organizasyonlarda yüksek düzeyde hiyerarşi ve örgüt piramidinin sivri olduğu bir yapı söz konusudur. Yetkilendirmenin uygulandığı organizasyonlarda örgüt piramidi oldukça basıktır ve sadece birkaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir. Bilgi akışı çok açıktır ve bilgi paylaşımı vardır. Ödüllendirme kişisel bazda değil grup bazında yapılmaktadır. Aralarındaki farklılıkları özet olarak aşağıda gösterebiliriz.

Geleneksel Organizasyonlarla Yetkilendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar.

Unsurlar                      Geleneksel Organizasyon          Yetkilendirmenin Uygulandığı Organizasyon

Organizasyon Yapısı    Sivri/Kişisel                                         Basık/Takım Bazlı

İş Dizaynı                    Dar görev Tanımı                                 Bütün süreç/Geniş Görev Tnm.

Yönetimin Rolü           Doğrudan/Kontrol                                Yönlendirici(coaching)  

Liderlik                        Yukarıdan Aşağıya                               Takımlarla Paylaşım

Bilgi Akışı                   Kontrollü/Sınırlı                                  Açık/paylaşıma dayalı

Ödüllendirme               Kişisel/Kıdeme göre                Takım bazlı/yetenek bazlı

İş süreci                       Yöneticiler planları kontrol eder           Takımlar planları kontrol eder ve süreç geliştirir.

ve süreç geliştirir.

10.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN ÖNCÜLERİ

10.1. Imaı

Masaaki Imai200’den fazla Japon olmayan ve Japonlarla ortaklık kuran şirketlere, organizasyonlarını yeniden ele almak ve Japon yönetim anlayışını tanıtmak konusunda yardımcı olmuştur. Imai, Japonya’nın ekonomik mucizesinin ardında yatan basit gerçeğin ve üretim proseslerini değişen müşteri ve pazar gereksinmelerine göre hızla adapte edebilen esnek üretim teknolojisinin gerçek nedeninin Kaizen olduğunu iddia etmektedir.

10.2. Deming

Japonların kalite prensiplerini geniş ölçekli olarak ele alan ilk Amerikalı yönetim bilincidir. Deming kaliteye “pazarın ihtiyaçlarına uygun olan düşük maliyette, tahmin edilebilir güvenilebilir sonuçların elde edilmesidir.” Şeklinde tanımlar. Deming’in temel felsefesine göre kalite ve üretim arttıkça ürünün çeşidi azalır, her ürün için gerekli malzeme çeşidi artacak ve bunlara istatistiksel kalite kontrolü uygulanacaktır.Demingin kalite ile ilgili 14 ilkesi vardır.

Demind’in 14 ilkesi;

1. Hedef Sürekliliği yaratın

2. Yeni Bir Felsefe Benimseyin

3. Kaliteye Ulaşmak için Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin

4. Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın

5. Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin

6. İş Eğitimini Kurumsallaştırın

7. Liderliği Kurumsallaştırın

8. Korkuyu Söküp Atın

9. Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın

10. Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın

11. Çalışma Standartlarını ve Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın

12. İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri ortadan Kaldırın

13. Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün

14. Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Herkesi Seferber Edin

10.3. Crosby

Crosby’e göre kalite ihtiyaca göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyeti ile değerlendirilir. Crosby eski yöntemlerde gözden geçirme test etme ile yapılan kalite yönetimi yerine önleyici tedbir deyimini ön plana çıkartmıştır. Buna göre önleyici tedbir mükemmelliği sağlayacak tek sistemdir. Crosby’nin felsefesinde istatistiki olarak kalite kabullerine yer yoktur bu nedenle hatalar kaçınılmazdır.

10.4. Juran

İlk olarak “kullanım veya kullanım için uygunluk” terimini buldu ve bunu “özelliklerin uygunluğu olarak ifade edilen kalite tanımından çıkardı. Juran kaliteye olan yaklaşımında kalite üçlemesi teorisinde belirtmiştir. Kalite üçlemesi; Kalite Planlama, Kalite Kontrol ve Kalite geliştirmeden olur.

10.5. Feigenbaum

Ürünlerin kötü dizayn edilmesi, yetersiz dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin kullanımına düzgün destek verilmemesi halinde üretimde kalitenin elde edilemeyeceği kavramını geliştirmiştir. FEIGENBAUM’un bu kalitenin organizasyonda yer alan tüm birimlerin sorumluluğu olduğu fikri geliştirilerek toplam kalite kontrolü olarak bilinmeye başlamıştır.

11. TKY’NİN ETKİLİ OLUP OLMADIĞI NASIL ANLAŞILIR

Bir TKY girişiminin nasıl gittiğini bulmanın en kötü, ama en yaygın yolu, çalışanların görüşlerini derleyen bir araştırma yapmaktır. Bu yaklaşımı savunanlar, bu tür araştırmalardan değerli bilgiler toplanabileceğini ileri sürerler. Eğer örnek gruplar temsil edici nitelikteyse ve çalışanlar gerçek düşüncelerini söyleyemeyecek kadar korkmuyorlarsa, bu tür araştırmalardan elde edilen bilgilerin değerlerinden kuşku duyulamaz. Yalnız bu sav temel noktayı gözden kaçırmaktır.Çalışanlarla ilgili araştırmalarda ortaya çıkan problem, Yöneticinin TKY faaliyetlerinden uzak durduğunu, neler olup bittiğini öğrenmek için bir araştırma yaptırması gerektiğini göstermesidir. Başka bir deyişle, bu yaklaşım çalışanların TKY’ nin nasıl gittiği konusunda yöneticiden daha çok şey bildiklerini kabul eder. Bir TKY girişiminde yöneticinin olup bitenlerden uzak durması kadar kötü bir şey olamaz.

TKY’ nin başarılı olabilmesi için yöneticilerin olayların içine her gün doğrudan girmeleri gerekir. Örneğin çalışanlara TKY eğitiminin verildiği derslere katılmalıdırlar. Deming’ in öğretilerini, istatistik araçlarını ve takım stratejilerini, herhangi bir aşamasında eğiticilerden birinin yerini rahatlıkla alabilecek kadar iyi öğrenmelidirler. Grupların toplantılarına sık  katılmalıdırlar.

Yöneticilerin Görevlendirmede önemli sorumlulukları vardır. Yöneticiler bu sorumluluklarını yerine getirirken, görevlendirmenin dört amacı olduğunu akıllarında tutmalıdırlar: 1. Süreçleri iyileştirerek kuruluşun verimliliğini artırmak; 2. Kuruluşun kültüründe değişiklikler yapmak, özellikle de çalışanlara takımlarda çalışırken Deming’in öğretilerini öğrenme, uygulama ve örnek alma konusunda bir çok fırsat sağlamak; 3. Kuruluşun uyum içinde çalışmasına katkıda bulunmak ve 4. Yetkilendirmek. 

KAYNAKLAR

CAFOĞLU, Zuhal, 1996 Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Avni Akyol Vakfı Yayınları

TERZİ, Ali Rıza, 2000 Örgüt Kültürü. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım

TOPÇU-BRESTRICH, Emel, 2000 Modernizmden Postmodernizme Dönüşümcü Liderlik. Ankara: Seba Yayınları

NEJAD, Ferhat-Dordi, 2000 Total Quality Culture . Ankara:

MERİH, Kutlu, 2000 Örgütlerde Yapısal Değişme.

MERİH, Kutlu, 2000 Liderlik Bir Sosyal Kalitedir

ERSEN, Haldun, 1999 Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetim İlişkisi.

ÇORUH, Mithat, 1999Yüksek Öğretimde Sürekli Kalite İyileştirme.Ankara: Haberal Eğt. Vakfı

YURTSEVEN, H.Rıdvan, 1988 Stratejik Yönetim Sürecinde Misyon Kavramı.Yönetim,Yıl9, Sayı 29, s:26-33