Kurumsallaş(a)mama: En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye'de aile şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanabilmiş değil. Gerek ülkemizde ve gerekse dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı yüzde 15-20, ömürleri ise 25-30 yıl. Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer alıyor. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılması. Şirkette yetenek ve performansın yerine kan bağının ön plana çıkmasına nipotizm adı veriliyor. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltiliyor ve performansları değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı veriliyor. Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar yaratılıyor. Bu örnekler aşırılaştığında şirket ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebiliyor. İkinci kuşak işe tepeden gelmemeli. Bu tür bir tepeden inmeler, ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik sürmeye benziyor. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen ortaya çıkar. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı elinde tutan ‘one man show’ tipi bir yönetim sergiler. Oysa şirketin büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını gerektirir. Patronun ‘tek adam’ rolünü rafa kaldırıp ‘orkestra şefliği’ne yönelmesi şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır. Kurumsallaşma patronların işi bırakması anlamına gelmez. Patronun görevi tepe yöneticisini atama, kurumu direkt ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesi. Başlangıçta aile olarak özveride bulunmak gerekir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt, tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak yürütülmesi gereken profesyonelce bir sistemdir.

Saltanat: Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi denetleyen organ noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim edilmemeli. En güçlü saltanat rejimleri nasılki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten kurtulmaları mümkün olmaz.

Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı: Aile şirketlerinde genel olarak insana yatırım yapılmaz. Organizasyon şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur ve iş gücü devir oranı yüksektir. Çalışanlar ve sahipler arasında ‘biz’ ve ‘onlar’ ayrımı bulunur. Kurum sahipleri genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmakta zorlanır. Raporlara, eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanır. Bu zorluğu aşarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit birimlere aileden birilerini koyma gereği duyar. 

İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı: Aile şirketlerinde firma kültürünü,aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir.

Güç Kavgası: Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinç altında ileride maddi ve manevi çıkarlar sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri inandırmaya çalışırlar. Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç sahibi olmak için sinsi bir şekilde ‘böl ve yönet’ politikasını gerçekleştirmek üzere bu yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.

Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta mecbur bırakır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki yönetimden ciddi farklılıklar gösterir. Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalı. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması, birbirleri ile yarışması, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması, aile içi adaleti sağlaması oldukça önemli. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli nedenidir. Bu nedenle gerektiğinde patron, liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmeli.

Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için yeter ki;

• Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına varsın ve aradaki dengeyi kurabilsin.
• Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar olduğuna inanılsın.
• Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik kazansın.
• Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin. Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları tanısın. Aile bireyleri de onlar ‘dışarıdan gelenler’ olarak değil, takımın bir üyesi olarak benimsesin. Liderlik kurumsallaştırılmaya çalışılsın.
• Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak gerçekleştirilsin.Ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin. Aile içi geçimsizlikler işe taşınmasın.
• Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim kurulu oluşturulsun.
• Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama ve kazanç mantığına dönülsün.
• Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilsin.Patronluk kendi asli rolüne dönsün.
• Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği profesyonellere devredebilsin.

Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik kazanacak ve böylecesürekliliğini sağlayabilecektir.

Kaynak: KAL-DER